La prima e più importante domanda è «e la pianificazione dei costi?»
Nella mia esperienza, noto che molti fondatori di startup anche abbastanza grandi non prestano sufficiente attenzione alla pianificazione dei costi quando costruiscono i loro modelli finanziari. Di solito gli imprenditori, avendo una buona comprensione del mercato e del loro prodotto, danno previsioni abbastanza rilevanti per quanto riguarda le entrate future. Ma poco è il blocco dei costi importante quanto il blocco delle entrate. Dopo tutto, la formula più importante su cui ogni attività è costruita in ogni momento è il profitto uguale al reddito meno le spese. E se stiamo parlando di pianificazione aziendale, possiamo entrare in una situazione che a prima vista un business redditizio è sull'orlo del fallimento solo a causa della scarsa attenzione alla pianificazione dei costi in fase di lancio.
Il modello finanziario classico include necessariamente il conto economico (conto economico). È importante formalizzare correttamente il quadro di questo rapporto, poiché è da esso che seguono tutti gli ulteriori calcoli chiave della pianificazione finanziaria e della valutazione del progetto.
Questo rapporto è costruito da blocchi consecutivi dall'alto verso il basso:
1) Il primo blocco è il blocco delle entrate. Il suo risultato sono le entrate, cioè la somma di tutte le entrate provenienti da tutti i tipi di attività per un certo periodo (di solito per mesi o trimestri).
2) Segue una grande sezione di spesa composta da blocchi consecutivi:
- Costi diretti variabili-spese che si riferiscono direttamente al prodotto stesso, cioè costo. L'esempio più semplice è se sei un negozio di mobili e la tua attività consiste nell'acquisto di mobili in fabbrica e nella vendita al dettaglio, quindi i tuoi costi diretti variabili sono l'importo speso per l'acquisto di mobili presso il produttore per un periodo di riferimento specifico.
- I costi diretti fissi (condizionalmente permanenti) sono anche spese che si riferiscono direttamente al prodotto, ma non per ciascuna unità di produzione, ma, ad esempio, lotti o acquistati per un certo periodo. Una differenza importante dai costi indiretti è che non ci sono costi diretti fissi nel momento in cui l'azienda non rilascia il suo prodotto finale.
L'utile lordo (margine) è la differenza tra entrate e spese dirette (variabili e condizionalmente costanti). Nel business classico, il profitto lordo è solitamente considerato come la differenza tra le entrate di tutte le vendite e il costo di tutte le vendite. Nel caso di ESSO, è più corretto parlare di costi diretti, cioè quei costi che si riferiscono direttamente al prodotto venduto, e il loro importo dipende dalla quantità del prodotto che viene prodotto e/o venduto.
- Costi indiretti variabili-costi che, a differenza dei costi diretti, non possono essere direttamente attribuiti al costo del prodotto, e allo stesso tempo non sono costanti, cioè cambiano dal volume dei prodotti o nel tempo. I costi indiretti sono distribuiti proporzionalmente tra diversi tipi di prodotti su una determinata base.
- Costi indiretti fissi-costi che non possono essere direttamente attribuiti al costo del prodotto e non cambiano a seconda del volume di produzione o entro un certo periodo di tempo.
L'utile operativo (EBITDA) è la differenza tra l'utile lordo e tutti i costi indiretti.
- Imposte, ammortamenti, interessi su prestiti e prestiti.
L'utile netto è la differenza tra l'EBITDA e, di conseguenza, l'ultimo blocco di voci di costo (imposte, ammortamenti e interessi).
Pertanto, la costruzione coerente della previsione per tutti questi blocchi ci dà la visibilità del calcolo del più importante indicatore di performance chiave, cioè l'utile netto dell'azienda. Alcuni dei blocchi potrebbero mancare, alcuni potrebbero essere espansi internamente, ma la cosa più importante è capire che il margine, cioè il profitto lordo, è lontano dal risultato finanziario finale. E che la pianificazione di tutti i costi per blocchi è estremamente importante per la costruzione di un business di successo nelle prime fasi.
Pertanto, quando si costruisce un modello finanziario, prima di tutto, elaborare i problemi della distribuzione dei costi pianificati secondo lo schema di cui sopra. Ciò fornirà indicatori chiave corretti e una valutazione finale del business.
La seconda domanda è: la quantità di investimenti attratti coprirà le tue lacune di cassa?
Il rendiconto finanziario previsionale (CF) è più adatto a rispondere a questa domanda. Che, a mio parere, è la seconda componente più importante di qualsiasi modello finanziario di avvio. Mostra tutti i flussi di cassa in entrata e in uscita per un certo periodo di tempo, ma soprattutto – in modo cumulativo. Vale a dire, questo rapporto vi mostrerà dove sono possibili lacune di cassa. Il divario di cassa è lo stato della società quando non ci sono fondi per rimborsare la voce di spesa obbligatoria. Soprattutto, il rendiconto finanziario previsionale consente di vedere il massimo meno sulla disponibilità di fondi per l'intero periodo di pianificazione e, quindi, di mostrare l'importo minimo richiesto per coprire questo meno.
La terza domanda è: su cosa si basano le cifre del reddito?
Il modo migliore per farlo è un imbuto di vendita dettagliato e costantemente tabulato o qualsiasi calcolo e giustificazione dei volumi di vendita e degli importi delle entrate previste. Non ci sono regole o standard specifici con cui gli sviluppatori di modelli finanziari dovrebbero calcolare la previsione delle vendite e delle entrate, ma preferisco trasferire in una forma tabellare tutti i dati di input disponibili e tutto ciò che possiamo prevedere in anticipo. Dal momento che non possiamo conoscere il futuro con certezza, vi incoraggio a fare diversi scenari. Di solito ce ne sono tre: pessimista, di base e ottimista. E nello scenario pessimistico, introduciamo i nostri parametri chiave, che possiamo prevedere sulla base di ricerche di marketing, ma sottovalutandoli del 30-40%. E, se, scegliendo questo scenario, i nostri indicatori finali del piano finanziario (utile netto, disponibilità di fondi nei conti, e così via) se non cadono in negativo, significa che il nostro progetto è abbastanza stabile, e siamo pronti per i rischi.
La quarta domanda è: come valuta il valore dell'azienda?
Se il modello non contiene un blocco con una stima del valore dell'azienda, non è chiaro perché i fondatori abbiano realizzato il modello. Il metodo di base per valutare una startup in fase di pianificazione è il metodo discounted Cash flow (DCF).
Il vantaggio del metodo DCF è che qui la valutazione si basa sui risultati futuri, il che è l'ideale per le startup che probabilmente non hanno ancora mostrato risultati significativi, ma hanno il potenziale di crescita. Lo svantaggio di questo metodo è che il risultato della valutazione è molto sensibile ai dati di origine utilizzati per i calcoli. Tuttavia, questo è il metodo più comune per valutare le startup IT. Altri metodi di valutazione aziendale (basati sui costi, comparativi e altri) non sono applicabili in questo caso. DCF considera il valore di un'azienda come la somma dei suoi flussi di cassa futuri, ridotti al valore attuale del denaro attraverso un tasso di sconto. La somma di questi flussi di cassa attualizzati è NPV.
NPV è un'abbreviazione per le prime lettere della frase "Net Present Value" e sta per net present value (fino ad oggi).
Quindi, se i fondatori possono rispondere a queste quattro domande, possiamo dire che il loro progetto è sufficientemente sviluppato finanziariamente e ha una possibilità di successo!
Autore: Roman Fisenko
Responsabile finanziario in Glocal LLC in5 Dubai incubato
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